辽宁大连万达大厦
中国新首富王健林对外是规则的挑战者，对内则追求不可抗逆的规则。他从林业工人、军队独行者到商业巨头，得益于他对各种边界的准确掌握和对政商规则的高度敏感。
1969年，四川省大金县的原始森林。在大约一年时间里，15岁的王健林几乎每天要花一个多小时步行穿过林间。
在阿坝州大金县森林工业局营林处工作一年多之后，一贯大胆、有主意的他决定自己掌握命运。此后的生涯中，无论是作为军人还是作为商人，他都以少年时学会的法则对待环境：适应丛林，利用丛林，改造丛林。
富贵败中求：起初万达付出很大代价，但王健林能从错误中吸取教训
今年已经60岁的陆民杰对王健林来说有着双重身份，在王健林的军旅时期，他是大连陆军学院的学员队长，是王健林的直属上级。从部队转业后，他投奔王健林的万达集团，成为王的下属。
陆民杰说，十几年来，像他这样陆续投奔王健林的战友至少有20人。王健林在万达集团总部的办公室里，依然摆放着很多和军事有关的书籍，包括《孙子兵法》、《三十六计》以及模拟军事训练等书籍。
在军队中，因为要时刻面对残酷的环境，同生共死的战友关系就成为一种最值得信任的关系，这种关系也曾帮助过王健林。陆民杰说，王健林创业之初，获得第一桶金就是得到昔日战友的帮助。
1988年，西岗区政府办公室副主任王健林觉得自己可以走出机关，走出去试试。
西岗区政府下属的西岗区房屋开发公司，成立没多长时间，老总就因为经济问题被追究，公司负债好几百万，为了甩掉这个包袱，政府领导表态：谁有本事把这个公司接了，把贷款还了，这个公司就给谁。不安于现状的王健林决定接盘。这个公司成为万达的前身。
他凭借棚户区改造项目赚了第一笔钱。但项目开始前，公司受当时政策限制，拿不到国家计委下发的配额，王健林就跟自己的老战友（时任大连某国有公司总经理）商量，借用他的指标。陆民杰了解到，王健林创业初期，缺乏资金，也是一位在某银行支行出任行长的老战友帮助了他。
陆民杰说，王健林的多位老战友都在万达集团担任过要职，但战友犯错，也同样会被严厉地责罚。“战友没有完成工作，或者效绩不好被王健林开除，这事发生过不是一次两次。”
在万达集团下面的大连市物业管理公司工作半年后，陆民杰被安排到万达商业地产物业公司做副总。
“在长春和沈阳的项目中，连续吃了两个大苍蝇，那种失败的感觉现在想起来都很恶心。”陆民杰说。
2002年初，总部在大连的万达集团首次携手沃尔玛和红星美凯龙等国际知名连锁品牌进驻长春，成为重要战略合作伙伴。陆民杰说，之所以选择沃尔玛，是因为后者当时刚刚登陆中国大陆，有着一定的知名度和影响力，“董事长想通过百姓对沃尔玛的期待和喜欢同时关注到万达。”
当时集团内部不乏反对的意见，很多集团元老甚至在董事会上和王健林争吵，认为商业地产已经没有发挥的余地了，认为王健林在给自己找苦吃，但王健林有自己的看法，他认为前人开发商业房地产，很多都是失败的，而万达如果想走出大连，发展全球连锁的大型企业，高端商业地产项目势在必行。
长春万达广场建好后，王健林将商铺每平方米定价两三万元。商铺很快都卖掉了，长春人都抢着买铺，很多政府机关人员也参与购买。
但是商铺卖出去之后，万达集团认为自己的任务已经完成了，打算结账走人，结果引起了业主们不满。“按照商业地产的约定俗成，地产商在卖完铺面的同时也要负责帮助业主招商引资。”陆民杰说，因为当时不懂这些，所以导致万达广场正式开业时，上百个商铺中依然有一半都还是空荡荡的。
业主们纷纷围攻万达项目办公地点。陆民杰是那几次“维稳”行动的主要参与者，他记得当时现场乱成一团，万达的工作人员还被泼了开水。
这些场景让万达集团差点在一地鸡毛中结束自己的商业地产试水。陆民杰记得，还在大连的王健林赶忙召开董事会议，以及稳定军心的各种大小会议，“整个周末他基本就在会议室里没出来过，出来一批员工再进去另一批，反正就是不断开会研究策略。”
陆民杰说，因为王健林之前主要做住宅地产，加上当时的团队也没有现在这样专业，各种意见汇集在一起难以统一，全部由王健林一个人决定，难免出现问题。陆民杰自己之前是部队出身，对商业地产的运作，包括建筑行业本身都没有过专业学习，当时万达内部像他这样的管理者并不在少数。
几天后的董事会上，王健林当着几十个董事会成员的面承认了自己的错误，“前面发生的问题以及现在存在的问题都是我一个人的责任，由我自己承担。我还是不成熟，明知道这样做可能会有问题，但是还是这么做了。我的行为完全是饮鸩止渴。造成这样的结果，我要做出反省。”
陆民杰分析，王健林之所以这样做，应该与企业的发展需求有关。一方面，项目尽快竣工，可以营造良好的政商关系，另一方面，早点卖出项目收回资金，对企业的循环发展也有好处。
信奉“富贵险中求”的王健林一直在强调速度，“万达必须再快一点，必须要快。”
长春事件之后，王健林开始着手组建部门，专门负责帮业主们招商引资，并且将这个部门的团队不断壮大。
但紧接着，王健林又吃了第二只“苍蝇”.2003年，万达再次试水的沈阳万达广场步行街和商铺，因为设计规划的问题，业主们对结构和建筑质量都不满意，纷纷要求万达做出赔偿。陆民杰记得，当时业主闹得比长春那一次还大，个别业主还闹到了北京。
陆民杰说，那次事件体现出了王健林的魄力。他将建好的商铺全部推倒重建，把之前卖商铺的钱还给业主，并做出了一定的补偿。“8个亿！王董整整还给商铺业主一共8亿元。”
沈阳事件之后，王健林又吸取了另一个教训：一定要组建一个非常专业且高端的设计团队。
2012年，陆民杰从万达离职。万达集团内部规定，为了实现员工年轻化，所有年满60岁的员工就要自动退休。“王健林也舍不得让我走，但是没有办法，公司规定，所以我离开的时候王健林觉得很抱歉。”
奖惩分明，体现了王健林重视制度化。很多和王健林接触过的员工都表示，他在奖励方面很少心疼钱，无论对内还是对外都喜欢讲究个大气和体面。王健林对集团员工的奖励非常慷慨。之前，一个售楼人员因为绩效突出，被王健林一次性奖励500万元。
(责任编辑：陈冬梅)
